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医药行业的困境

文章来源:未知   更新时间:2017-02-11   浏览次数:   作者:admin

这是一种错觉,医药行业本身并没有走到困境,只是走到一个更加规范的道口。这个道口,引发很多的混乱和困惑。所以这是人的认知困境,而不是市场本身的困境。确切地说,是当事人的困境,旁观者并不觉得。

感觉到医药行业的困境,并非来自合规,市场准入,新政策的颁布,甚至也不是来自激烈的竞争,而是巨大的惯性遇到了弯道。可以从以下四个方面寻找解释这个困境的具体线索。

第一,公司高层:指标设置没有反映市场的现实

指标总是“高”的,因为这是普遍的现象,而这个现象掩盖了很多现实的东西。很少有人公开探讨公司设置指标的合理性,或者,指标设置的依据是什么?

这是完全可以讨论的议题,有的老板不喜欢,但是喜欢与重要并行不悖。指标设定,没有什么藏着掖着的东西。

指标的作用很大,代表公司对市场动向的整体判断,以及公司的意志。指标一经公布,就可以看出公司希望从什么角度建立自己公司的市场地位,是虎口夺食,还是另起炉灶,从中一定可以管窥公司的战略走向。指标,是解释公司战略的另一种语言。

指标的信息量也很大,不只是战略层面那么高远,也透露管理层的小心思,比如管理层对自己的团队能力是怎么看待的,对资源投入总量是如何不放心的,对资源的分配和使用又有哪些意见。

指标透露的信号,也不只是现状,也在明确管理层对已经取得现有业绩的解释。另外,有人抱怨说公司的指标确定没有让自己参与,其实参与也没什么用处。指标确定的过程,无非自下而上或者自上而下,这么来回折腾而已,最终还是要拍板的。

如果你真的相信以上所说的,那么就应该能够迎来一场关于指标的讨论,事实上是想多了。很多指标是年底之前就拍板的,拍板的主要依据是上一年的实际销售和增长率。在实际业绩的基础上,加上一个超过市场的“自然增长”的增长量,就变成下一年的指标。这么做也不是一年两年的了,总是行得通的,为什么今年就不行?

一,行业没有自然增长,都是每一个市场参与者共同作用的平均增长;二,比市场平均增长要快的心情可以理解,条件更要明确;三,行业发展不是一条笔直的路,有一些弯道需要预见,也需要应对。

当指标行不通的时候,比如市场准入因素,政策因素,指标如何继续发挥激励团队的作用,就要重新审视。在原则性和灵活性之间保持一定的弹性就显得十分重要,否则,给团队带来的伤害是完全没有必要的。

你公司的指标偏高吗?这是高层难以忽视,需要明确态度,明确立场的问题,这需要勇于去承认,既定的指标是不是已经远离初心?如果不能回答,很可能预示公司战略缺位的窘境。

第二,公司中层:管理没有反映团队的现实

这里的中层就是二线经理。而二线经理夹在公司高层与基层之间,最难作为。

很多二线经理都是一线经理升上来的。很难做到全须全尾地提升,往往拖泥带水。角色变了,思维没变;职责变了,行为没变。从管理销售人,到管理管理者,方法变了,方法论没变,非常别扭。

具体的事情,由一线团队做了;战略的事情,有高层去做了,二线经理管什么?于是很多二线经理行为上去查漏补缺,语言上变成励志的布道的。只要思维没变,二线经理的管理效果就不会出现。

二线经理的思维中,排在第一位的是注意力。二线经理看什么听什么?这比做什么来的更重要,因看不见就做不到,看不见却忙个不停,只会让人感到身上发冷。这不是什么危言耸听,不然就说说,二线经理到底应该注意到什么?或者,二线经理注意到的,哪些是一线团队没有注意到,高管团队也注意不到的信号呢?

简单地说,二线经理不是一线经理简单的放大,而是维度的提升。

二线经理首先需要注意到的,就是团队的现实,包括团队所处的不同阶段,业绩以及市场活动的节奏;其次要考虑如何增加资源的总量,明确资源的分配,考核资源的使用;最关键的是摒弃简单的结果或过程管理,研究如何提出要求,才能让每个人有事做,不抓狂;有底气,不张狂。而不是整天收集和转发励志的段子。

二线管理者,不该管任何具体的事情,但是确保事事都可具体,事事都可落实。这是难点,也是重点。总之,要防止管理上的缺位。

第三,公司基层:一线团队的参照系,没有反映竞争的因素

当一线团队感觉不好的时候,多半是参照了过去,比如过去我这么做的;或者,参照了同时期的同行,比如大家都是这么做的。参照过去,或者同行,可以让自己处于无辜状态,可以理所应当地归咎于环境。

一旦可以归咎于环境,我们就有话可说了,如数家珍地述说行业的趣事,这些趣事无一不暗暗指向一个结论:我们在业绩上的平庸非:侠。

这么说都已经让人不开心了吧。早晚的事,总要过这一回的。可是,竞争对手没闲着!我们的业绩可以因为环境的变化而显得平常,但是我们需要做一个决定:我们的市场份额是不是应该下降?

有的主管说,市场份额下不下降要看公司的战略。那么,我们希望是哪一种呢?没有人希望自己的公司市场份额下降,因为那样一来,团队很难管理。

即便公司市场份额的下降是总体的趋势,也不是所有的区域市场都会下降。还是有事在人为的空间。同时,也不能把决心当管理,还是需要找出竞争的条件。

我曾目睹了一场对话,是发生在销售人与主管之间的对方。销售人问主管,面对仿制品的疯狂进攻,原研产品应该如何应对?主管讲了半天仍然不知所云,最后销售人说“好吧”收场。我相信这样的问题在那个团队里再也没有人讨论,可是那个问题从未消失。

当然不是所有问题都有答案,也包括这个问题。可是,既然没有答案,何必浪费时间去解答?既然没有答案,身为主管为什么不去继续寻找?也许因此触动了公司的战略调整也未可知。主管的责任,是参透公司的战略,让战略没有:,竞争保持优势,执行没有苟且。

我们依旧可以参照过去,参照同行,参照同级,也可以考虑参照一下自己的竞争对手。防止竞争缺位。

第四,公司销售:销售没有反映客户的洞察

很多销售人只是关心怎么见得到客户,或者见到客户说什么才有效,如何应付强势的客户。总以为自己缺方法,缺经验,缺少好产品,缺少好政策好战略,我们对于最最缺少的,却视而不见,那就是客户洞察。

销售人不见客户的时候,智商绝对远远高于见到客户时候的智商。好像见到客户就断片了似的,大失水准。为什么?就是因为在客户和销售人之间隔着什么,那就是“自我”。当销售人想着自己的指标,想着自己的活动,自己的产品,自己的事,就妨碍了对客户的了解。

每个销售人要想度过难关,就要心系客户。这是一句口号式的思维方式,因为太像口号,所以容易被忽视。再说的拗口一些,就是以客户之心为心,以客户之念为念,心心念念,只为客户就对了,竞争优势就自然可以确立了。

每个人都是环境的孩子,但是每个孩子也都在环境中成长。成长的速度,决定了每个人内心不同的感受。

做自己的教练。